Главная Технологии Beeline: видеть на два шага вперед

Beeline: видеть на два шага вперед

by admin
0 комментариев

Компания Beeline известна в Кыргызстане уже более двадцати лет. Менялось название компании, появлялись и исчезали конкуренты, но компания жила и развивалась, оставаясь стабильной для своих абонентов. Сейчас Beeline обновляется. Что стоит за этим? Как обновление отразится на абонентах и что нового принесет? Об этом нам рассказал генеральный директор ОсОО «Скай Мобайл» Евгений Кражан.

Евгений, расскажите, каково вести бизнес в телеком-отрасли при таких сумасшедших скоростях? Ведь всем известно, эта отрасль одна из самых технологичных в мире, развивается стремительно и совершенно непредсказуема…

– Дело в том, что бурное развитие технологий сильно влияет не только на бизнес-модель мобильного оператора. В первую очередь меняется клиент. Если смотреть ретроспективно, вначале появились кнопочные мобильные телефоны для звонков и SMS. С появлением смартфонов возможности абонентов вышли далеко за рамки разговоров и обмена сообщениями. Следующий шаг – смартфоны начали дешеветь. SMS сейчас практически никто не использует. Все сидят в WhatsApp, там можно и звонить, и сообщения пересылать, и видео, все, что угодно. Безусловно, это сильно загружает сети. Если вчера клиенту достаточно было скорости, равной одному-двум мегабайтам в секунду, то сейчас ему уже хочется десять. А в десять раз разогнать мощность – оператору нужны большие ресурсы, в том числе и время.

Операторы ищут возможность успевать инвестировать. Если раньше мы инвестировали 5–10% годовой выручки, то сегодня приходится инвестировать и 30–50%. Это говорит о том, что мы готовы к новой конкурентной борьбе, и кто был не в лучшем положении – может стать первым, настолько бурно и неожиданно меняется ситуация. То есть с каждым поколением мобильной связи практически полностью меняется бизнес-модель, на которой строится этот бизнес. Сложность ведения бизнеса в том, что в постоянной гонке мы должны поспевать за запросом абонента, предоставляя ему правильный объем услуг, их качество, еще и по правильной цене.

Какую позицию занимает Beeline сегодня, на ваш взгляд?

Beeline всегда был международным, стабильным, своего рода историческим, через него выгодно было звонить в Россию и из России, но одного этого стало резко недостаточно. Клиенты стали больше потреблять мобильного интернета и, соответственно, запрашивать, чтобы он ловил везде: как в центре города, так и в пригородах, как внутри здания, так и снаружи, когда ты едешь на скорости сто километров в час или стоишь неподвижно, да где угодно.

В этом смысле Beeline немного отстал в понимании того, что делать, чтобы клиент оставался счастливым. На фоне других сотовых операторов, которые давали очень много интернета, мы давали его не в таких объемах – наши сетевые возможности нас сдерживали, и сейчас нам приходится догонять. Дело в том, что радиочастоты – это очень ограниченный ресурс, который государство дает операторам в пользование. В данный момент мы активно занимаемся поиском новых радиочастот, и вот как раз недавно завершился очередной аукцион, на котором мы приобрели дополнительные частоты. Это даст нам возможность давать очень много мобильного интернета нашим абонентам.

В одном из интервью вы сказали о том, что Beeline потерял фокус на клиента и вы намерены его возвращать. Каким образом, с помощью каких инструментов?

То, что с Beeline сейчас происходит – это некая попытка понять: а как же все-таки быть релевантным* для своего клиента? Как сделать так, чтобы клиент чувствовал его особенность? В наших планах – учиться работать с каждым клиентом индивидуально, а не просто предлагать один тариф на билборде – и пусть каждый сам выбирает.

Модное слово «диджитализация» – это как раз про то, как видеть и чувствовать клиента. В каком бы канале контакта он ни появлялся: в WhatsApp, в магазине, в колл-центре, на веб-сайте или в системе самообслуживания, мы должны понимать его «боли», проблемы и давать ему то предложение, в котором он нуждается. Для клиента это тоже удобно. Имея такой умный девайс, как смартфон, уже не всегда комфортно звонить в колл-центр, особенно если приходится ждать ответа несколько минут. Намного проще открыть WhatsApp, найти там сервис Beeline и туда написать свой вопрос. Наши сотрудники зафиксируют время, место, они вас распознают сразу и индивидуально объяснят: что, почему и как. Вот это –  простая цифровизация, которую нам нужно дать нашим клиентам. А когда мы будем ближе с помощью такого цифрового инструмента, я думаю, и клиенты нам будут намного больше всего рассказывать. Мы будем лучше понимать, чего они хотят, и они нам будут с большей гибкостью и доверять, и прощать какие-то маленькие проблемы.

Урсула Бернс, генеральный директор, президент группы компаний VEON Ltd., куда входит и Beeline, сказала, что вы были одной из звезд компании «Киевстар» по результатам не только вашей коммерческой деятельности, но и по стилю руководства, основанного на ценностях. А какой у вас стиль руководства и каковы ценности ваши и компании?

– Мне приятно слышать, что обо мне так отзываются. Конечно, об этом следует спрашивать не меня, а нашу молодую команду в Beeline. В Украине я действительно проработал 15 лет в компании «Киевстар». Это большая организация, в которой есть чему поучиться и есть чем поделиться с людьми. Мой стиль руководства основан на ценностях Beeline или группы VEON, куда входит и компания «Киевстар».

Вся наша группа последние годы активно осознает, что в мире много чего меняется, и у нас были случаи, которые много чему нас научили. Это история о том, как все-таки на постсоветском пространстве меняется мировоззрение людей и как нужно вести диалог с госчиновниками. Это и про коррупцию, и про взяточничество, и про всякие признаки излишнего гостеприимства, которые в глобальном мире совершенно не приветствуются.

В Beeline мы исповедуем профессиональный подход к делу, а это: доводить дело до конца, делать то, что говоришь, болеть за дело и ставить для себя очень высокие планки. Не отдавать предпочтение родственникам или знакомым, а на профессиональной основе подбирать персонал.

В целом мой стиль управления более демократичный, чем иногда здесь принято. Наша организация – не высокая пирамида, в которой наверху какой-то великий босс сидит, к которому нельзя зайти. У нас, как вы видите, офис openspace – пространство без кабинетов и перегородок между сотрудниками. Мой кабинет весь прозрачный, видно все, что здесь происходит. И дверь открыта. Это говорит о том, что генеральный директор и вся компания – это одна команда. Мы практически ежемесячно собираемся со всем коллективом сотрудников по регионам, открыто общаемся и признаем, что есть проблемы и их нужно сообща решать. Но при этом с государством и с другими коммерческими структурами мы держим определенную дистанцию. То есть мы не вступаем ни в какие договоренности, которые потом повредили бы нашей репутации.

Поскольку наша группа торгуется на нью-йоркской фондовой бирже, за нами очень внимательно следят наши международные инвесторы. И мы должны очень аккуратно проявлять себя на разных территориях. Поэтому мне кажется, демократизм, открытость и гибкость в управлении – это то, что Beeline и будет вести вперед.  

Открытость изучать рынок и самих клиентов – это тоже очень важная черта. Одна из тех ценностей, которая у меня есть – это не забывать про клиента. Я работал в ситуациях, когда и генеральный, и коммерческий, и финансовый директоры выходили работать в магазинах, отвечали на звонки колл-центра. Когда мы лично с подрядчиками чуть ли не монтировали базовые станции. Ты можешь понять бизнес там, где он происходит, в регионах, где люди живут, а не здесь в кабинетах или в бумагах и контрактах. Поэтому в моей практике – каждый квартал объезжать всю страну, вот как только приехал в КР, сразу объехал регионы. Мы пообщались практически с каждым офисом, и это очень сильно вдохновляет, им очень нужна поддержка. Поэтому наша организационная структура более плоская, у нас буквально три-четыре уровня подчинения, а не десятки, как раньше – генеральный, три зама, а у зама есть еще какие-то помощники, ассистенты и так далее. Поэтому наша структура более управляемая и гибкая.

С помощью каких методов, инструментов вы будете настраивать на рабочий ритм своих сотрудников? Вы уже знаете такие способы? Потому что я знаю, насколько это тяжело в нашей реальности. Говорят, что Кыргызстан создан для отдыха, а Москва, к примеру, для работы. У нас все размеренно…

– Размеренно – это правда, но людей не может заставить работать ничто, кроме большой, великой суперцели. Мы в Beeline проповедуем трудолюбие, поэтому иногда приходится с кем-то прощаться, это неизбежно. В менеджменте есть такие понятия, как критическая масса, агенты изменений. Достаточно 5% сотрудников, которые правильно будут распределены по компании, и в центре, и в регионах, на разных функциональных уровнях, для того чтобы начать организацию менять изнутри. Пока мы эту группу не определим, ничего не будет происходить. Мы же знаем, что изменения – это путь непростой. Нужно начинать с себя. Собственным примером, примером руководства.

– Это финансовое стимулирование, финансовые инструменты или…?

– На самом деле финансовая мотивация – она всегда очень короткая: повысили зарплату, и через 2–3 месяца она уже стала привычной, и мы снова начинаем ныть, скафнить, как здесь говорят. (Кстати, это слово я впервые услышал в Кыргызстане, в остальных странах его не знают.)

Большая цель не имеет ничего общего с финансовой мотивацией. Плюс иногда нужно добавить легкий игровой формат. Людям нужно давать пробовать что-то новое, самим куда-то двигаться.

Люди в любой организации делятся на два типа: первый – которым некомфортно быть стабильными, быть в стагнации. Они готовы ломать всю систему. Их мало всегда, таких революционеров. А второй – это 80–90% людей, мне кажется, так в любой стране, которым нравится стабильность, покой, комфорт, предсказуемость, традиционность. Они готовы сидеть и ждать чужих решений, но зато они хорошо отрабатывают именно системную часть. И они держат эту систему целостной. Потому что если будет чуть больше революционеров – мы без конца будем в каких-то бунтах, революциях, потрясениях. Мотивация у таких сотрудников тоже разная.

– В этой связи вопрос. Вы политолог. Помогает ли это вам в работе? Потому что вы говорите объемные вещи, вы говорите о психологии, фактически, большого количества людей…

– Я никогда профессионально политологом не работал.

– Тем не менее вы получили некие базовые знания…

– Вы же знаете, что такое политология? Политология – это не наука о политике как таковой. Это больше наука, которая включает в себя историю, социологию, экономику, государственное управление. И мне это очень сильно помогает, особенно при общении с госорганами, с государственными компаниями, в части того, чтобы вместе пытаться выстраивать систему.

Операторы в последнее время становятся еще более странообразующими, на мой взгляд. Особенно если посмотреть на цифровизацию. К примеру, с Дастаном Догоевым (председателем Государственного комитета информационных технологий и связи. Прим. ред.) мы практически с первого дня, как я приехал, постоянно в интенсивном контакте. Для того чтобы эту цифровизацию не для себя придумывать и не просто для граждан, а для отладки взаимодействий государства и гражданина, которые между ними могут происходить, с помощью этих технологий и систем. Чем Украина близка Кыргызстану – так это революциями, в Украине их было две, и в Кыргызстане тоже. Это не совсем хорошо сказывается на государстве. Но, как бы там ни было, нужно государство и людей сближать, чтобы было меньше кардинальных изменений как революции.

Обычно революции отбрасывают развитие страны на пять, а то и на десять лет назад, потому что резко меняется элита, верхушка. Мы с вами как граждане теряем этот контакт с государством. Поэтому в последнее время намного лучше происходят плавные эволюционные шаги и цифровизация для всех нас, мне кажется – это демонстрация, что даже выборный процесс можно делать в электронном виде.

– Тогда мы плавно переходим к вопросу защиты данных, потому что люди доверяют все свои личные данные. Мы знаем о том, что наше государство пока не очень готово и не очень может защищать наши данные. Как в этой части именно с точки зрения Beeline и бизнеса. Как он может помочь государству защитить наши данные?

– К сожалению, до тех пор, пока данные находятся в бумажном виде, мы вообще не знаем, как и кто ими распоряжается. Представьте, ваши данные хранятся в какой-то бумажной картотеке в поликлинике. Кстати, медицинские данные еще более чувствительны к защите, чем даже избирательные данные или месторасположение, это то, что должно храниться за семью печатями. А оно лежит в поликлинике в каком виде? Бумажная книжечка, которую может листать кто угодно – выдвинул ящик, достал, ксерокопии сделал, пожалуйста!

Так что только осознанная цифровизация и может защитить наши данные. За нее мы и стоим и всеми силами пытаемся ее внедрить. 

– Что, на ваш взгляд, лучше: быть популярным и дешевым или быть солидным и дорогим? Все-таки на что ориентирован Beeline сейчас – на увеличение количества абонентов или на их качественный состав?

– Это две крайности, но между ними очень много оттенков. Дорогой или дешевый – это наше исключительно восприятие. Мобильные услуги сейчас не могут быть очень дорогие – это априори. Они могут быть чуть-чуть дороже. И мне кажется, в линейке тарифов каждого оператора абонент, который в силу разных причин выбирает своего поставщика услуг, сервис-провайдера, должен находить тарифы или предложения практически на все вкусы. Я сторонник того, что нужно давить и выжимать из своего сервис-провайдера все, что тебе нужно. А не сразу выбрасывать сим-карту и бежать к следующему, потому что там будет ровно такая же проблема.

– Может ли состояться такой диалог провайдера и абонента? Допустим, я абонент Beeline и мне что-то не нравится. И я хотела бы это изменить. У меня есть возможность прийти к вам и сказать: дорогой провайдер, дайте мне эту услугу? Вы рассмотрите?

– Конечно, обязательно. Мне, как генеральному директору, очень важно понимать, на что жалуются клиенты или что они предлагают.

– А как точно быть уверенной в том, что я, рассказав о своей «боли», могу надеяться, что до вас точно дойдет мое предложение?

– Ну, конечно, не сразу дойдет. 95% проблем должно решаться на первом этапе, и весь сбор информации у нас в принципе автоматизирован. По карте мы понимаем, где есть очаги проблем, как они категоризируются. Далее работают уже сервисные бригады или люди, которые сразу начинают смотреть, что происходит с сетью.

У каждого агента в колл-центре есть категоризация проблемы: жалобы на сети, предложение по услугам, роуминг, тарификация. Когда ваш вопрос попадает в какую-то категорию, в этой категории уже нужно словами описать, в чем вопрос. Но колл-центр – это всего лишь точка сбора. Он может решить всего лишь 5% проблем, 90% решений происходит дальше кол-центра. И если абоненты не сообщают нам о проблемах или пожеланиях, то как мы будем узнавать? Тогда происходит то, что называется «разрыв коммуникации». У вас есть идеи, у вас есть пожелания, у вас есть «боли». Если вы их нам не сообщаете, мы о них не знаем и руководствуемся чем-то другим.

– Допустим, я сообщаю, и как быстро ваша компания рассмотрит мое предложение по улучшению или расширению качества услуг?

– Давайте я на примере сети вам расскажу. Вот, например, есть вышка. Сейчас вышки многие не любят, они стоят на крышах домов. Иногда наши уважаемые инженеры делают маленькие повороты и наклоны этих вышек, это зависит от очень многих технических факторов, и соответственно, человек, находящийся за километр, уже потерял связь, потому что она сконцентрировалась вот здесь. Сейчас многие сети автоматизированы, когда наклон, поворот, темп зависит от того, где трафик, но мы пока в основном это делаем в ручном режиме, и поскольку у нас город более плоский, очень редко меняются вот эти углы, повороты и так далее. И это постоянный живой процесс, который собирается, с одной стороны, с точки зрения производства, с другой – на основании обратной связи от клиентов. У меня есть монитор, на котором я вижу ежедневно топ-30 жалоб, топ-30 горячих сетевых точек. И мы постоянно их собираем, для того чтобы это решалось максимально быстро. Так что быстрота решения зависит от проблемы. Но быстрая корректировка самых простых вещей происходит в течение нескольких часов.

– Евгений, спасибо вам за такой откровенный и интересный разговор. Искренне желаем вам и вашей компании достичь вашей большой суперцели!

– С удовольствием принимаю ваши пожелания! Спасибо!

*Релевантность (Relevance) – в информационной науке и информационном поиске означает степень соответствия найденного документа или набора документов информационным нуждам пользователя.

0

Оставить комментарий

Недавние статьи